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Prof. Ursula Stephan  -  Prof. Ulrich Hauptmanns  -  Dr. Jürgen Herrmann

Wissen / Informationen

Prozesse und Organisation


Managementsysteme - eine kurze Einleitung

Managementsysteme sind seit Ende der achtziger Jahre eine geläufige Vokabel bei der Um-/Organisation von Unternehmen. Besonders Qualitätsmanagementsysteme (QMS) haben einen umfassenden Eingang in das Qualitätsgeschehen von Unternehmen gefunden und die historisch fest gefügte Landschaft der Qualitätsabteilungen verändert. Der Weg führte von der Qualitätssicherung über die Qualitätskontrolle zum Qualitätsmanagement (QM).

Eine große Bedeutung bei der Verbreitung der Gedanken des QMs kommt der international anerkannten Norm DIN EN ISO 9001 zu. Allerdings handelt es sich bei DIN EN ISO 9001 nicht um eine umfassende Betrachtung aller Unternehmensleistungen im Hinblick auf eine „Unternehmensqualität“, sondern die Qualitätsaspekte der Norm sind weitestgehend auf die Produktqualität ausgerichtet, auch Dienstleistung wird in erster Linie als ein Produkt gesehen.

Dennoch sind der „Siegeszug“ von DIN EN ISO 9001 und die damit verbundenen Verbesserungen unleugbar und werden weltweit anerkannt.

Im laufe der Jahre bis heute sind den QMSen eine Vielzahl weitere Managementsystem gefolgt, u. a. für Umweltschutz, Arbeitschutz, Anlagensicherheit, Energiemanagement usw..

Treibende Kräfte hinter der organisatorischen Veränderung der Unternehmen waren bei der Entwicklung und beim Aufbau von Managementsystemen vorwiegend nicht unternehmensinterne Kräfte, sondern das Geschehen wurde weitgehend von außen bestimmt:

Die Entwicklungen im gesetzlichen Bereich und in der Normung bezüglich der „Organisations­an­forderungen“ an Umweltschutz, Sicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität waren und sind zum Teil stark unterschiedlich. Eine geschlossene, gemeinsame Darstellung aufgrund von bestehenden, strukturierten Vorgaben aus gesetzlichen oder Normungsanforderungen ist nicht möglich.

In dieser Situation bleiben den Unternehmen zwei eher passive Verhaltensweisen:

  1. Unternehmen können versuchen, sich dem allgemeinen Zwang zum Aufbau von Managementsystemen zu entziehen.
  1. Unternehmen bauen je nach Bedarf immer wieder neue, dann gerade aktuelle Managementsysteme auf.

Ein solches Reagieren auf die Umfeldanforderungen erscheint nicht zweckmäßig:

Eine Alternative zu dem eher passiven, abwartenden Verhalten ist der Aufbau eines gemeinsamen, integrierten Managementsystems für Umweltschutz, Sicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität. Hierbei gilt es, die vorhandenen Kräfte und die bestehenden Einrichtungen und Organisationen zum Zweck einer zielgerichteten Weiterentwicklung des Unternehmens zu bündeln und die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten.

     Managementsysteme


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Integrierte Managementsysteme

Beim Aufbau eines integrierten Managementsystems sind als wichtigste Voraussetzungen die für jedes Unternehmen speziellen Rahmenbedingungen zu klären. Es muß ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen und besonders in der Unternehmensleitung bestehen über das Ziel, das mit dem Aufbau des integrierten Managementsystems verfolgt wird, sowie über den beabsichtigten Umfang und Aufwand.

Heute haben integriete Managementsysteme im Wesentlichen 3 Arten von Prozessen:


























Führungs- und Managementprozesse sind für ein funktionierendes Managementsystem von essentieller Bedeutung. In Management- und Führungsprozessen werden die Unternehmensziele, Führungsstrategien und
-mittel festgelegt. Zum einen werden damit die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Unternehmens-steuerung geschaffen, zum anderen werden hier die Verpflichtung und das Commitment des Managements gegenüber den Mitarbeitern im Rahmen des Managementsystems festgeschrieben.

Führungs- und Managementprozesse  dienen in einem Managementsystem dazu:


Wertschöpfungs- oder Kernprozesse sind die jedem Unternehmen eigenen Verfahren oder Abläufe durch die Produkte erzeugt oder Dienstleistungen erbracht werden. Hier findet die Wertschöpfung im Unternehmen statt. Bei der Dokumentation eines Managementsystems sind diese Prozesse meist sehr gut bekannt und in der Regel auch beschrieben. Im Unternehmen liegen entsprechende Verfahrensanweisungen, Betriebsanwei-sungen und/oder Arbeitsanweisungen vor. Allerdings steckt in der systematischen Analyse der Arbeitspro-zesse oftmals auch noch erhebliches Verbesserungspotential.


Unterstützungs- oder Supportprozesse sind solche, die die eigentlichen Wertschöpfungsprozesse unterstützen erst ermöglichen.


Viele andere Managementsysteme, z.B. die Umweltschutzmanagementsysteme nach DIN EN ISO 14001, folgten der Einführung der QMSe und auch heute noch scheint es so zu sein, dass immer mehr Managementsysteme entwickelt werden.

Eine neue Qualität gewann die Entwicklung von Managementsystemen durch rechtliche Einforderung von Managementsystemen durch Gesetzgeber und Behörden.  So brachten die Revisionen der Europäischen Seveso Richtlinie und der Deutschen Störfall-Verordnung in den 1990er Jahren neue Impulse mit der Begründung, dass eine Vielzahl der realen schweren Unfälle (wie z.B. Seveso) auf fehlerhaftes Management oder Organisationsverschulden zurückgeführt werden können.

In Deutschland bekam das Thema “Gerichtsfeste Organisation“ (siehe z.B. Adams /1/) Top-Priorität und Managementsysteme erschienen als der einzige Ausweg um die fast unüberschaubare Zahl aller Anforderungen an Unternehmen zu erfüllen.

Als Konsequenz der beschriebenen Entwicklungen herrschte also in den 1990er Jahren große Unsicherheit in vielen Unternehmen und es bestand die Gefahr, dass die Vielzahl der unterschiedlichen, oft miteinander konkurrierenden Managementsysteme ein organisatorisches Chaos in den Unternehmen hervorrufen. Auf der anderen Seite wurden aber gerade Managementsysteme als der Ausweg aus einer ganzen Reihe organisatorischer Probleme und als der Weg zur Erfüllung der zahlreichen externen und internen Anforderungen an die Unternehmensorganisation angesehen.

Mit der Entwicklung der ersten Integrierten Managementsysteme (IMS) durch Unternehmen wurde dann ein Weg aus diesem Dilemma aufgezeigt, der letztendlich von den meisten Unternehmen bis heute gegangen wird. Dabei folgenden IMS meist nicht mehr dem Elementmodell früherer QMS sondern einem prozessorientierten Ansatz. Die damalige Störfall-Kommission hat sich in einem Leitfaden zur Integration von Sicherheitsmanagementsystemen geäussert /3/)

Der Erfolg der Prozessorientierung von Managementsystemen  liegt nach der Erfahrung von ExpertenNetzwerk Chemikalien-Anlagen-Arbeit Sicherheit daran, dass es gelingt die Mitarbeiter und die operative Verantwortlichen im Unternehmen für ein Managementsystem zu gewinnen, indem die realen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse abgebildet werden und somit die reale Arbeitswelt der Mitarbeiter im Managementsystem dargestellt und wiedergegeben wird.

IMS können wesentlich zum  Unternehmenserfolg beitragen, wenn sie die entsprechenden Kriterien erfüllen:



























Was macht Managementsysteme erfolgreich?

Nach vielen Jahren Erfahrung mit Managementsystemen werden aber zum Teil immer noch einige Fragen diskutiert. Solche Fragen sind:


Anworten zu diesen Fragen wurden in /2/ gegeben. Dort wurde gezeigt, dass IMS viele Probleme gelöst haben bzw. lösen können. Aber es gibt zum Teil weiterhin Probleme mit Managementsystemen bzw. es gibt weitere Verbesserungsmöglichkeiten.


Aus den  Ergebnissen von /2/ geht hervor, dass Managementsysteme nur erfolgreich sind, wenn sie von allen Mitarbeitern gelebt werden.

In /2/ wurden auch drei wichtige Kriterien für die erfolgreiche Einführung oder für die Weiterentwicklung eines Managementsystems diskutiert und es wurde gezeigt:


Aus den  in /2/ der hier vorgelegten Ergebnissen geht weiter hervor, dass die Menschen im Unternehmen sehr genau wissen oder spüren, was für ein erfolgreiches Managementsystem wichtig ist (Theorie). Die Ergebnisse zeigen aber auch, dass die Umsetzung dieses Wissens in die Praxis (Praxis) in der Realität der befragten Unternehmen an einigen Stellen nicht vollständig gelingt.

Offensichtlich beginnt der Erfolg von Managementsystemen mit dem Commitment des Top-Managements, das zeigen auch die dort vorgestellten Befragungsergebnisse. Top-Manager legen Ziele und Ressourcen für die gesamte Organisation fest und bestimmen so die Rahmenbedingungen. Sie geben die Richtung vor.

Der zweite Schlüssel zum Erfolg ist, dass trotz dieser Vorgaben genug Raum und Flexibilität für die Organisation und ihre Mitarbeiter bleibt, und dass sie in der Lage ist mitzubestimmen, mit welchen Mittel und wie sie die Ziele und Vorgaben erreichen will. Für das Managementsystem bedeutet dies, die Mitarbeiter müssen in der Lage sein die Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse mitzugestalten, also gestalten sie ihre eigene Arbeitsumgebung. Insgesamt bedeutet dieses Vorgehen die Kombination eines top-down mit einem bottom-up Ansatz.


Holistische Managementsysteme

Werden die beiden oben genannten Erfolgsfaktoren berücksichtig, dann bedeutet dies, dass die realen Abläufe und Prozesse eines Unternehmens im Managementsystem etabliert werden (Prozessorientierung). Wenn dies unter Einbeziehung und Hilfe der Mitarbeiter passiert, d.h. die Mitarbeiter gestalten das Managementsystem und damit ihre eigene Arbeitswelt mit (Peopleorientierung), dann besteht die große Chance, dass das Managementsystem ein wirklich lebendes, holistisches Managementsystem (HMS), eine Art lebender Organismus, wird.

Dabei ist der Holistische Ansatz als eine Weiterentwicklung der IMS zu verstehen. Ein Unternehmen wird dabei als mehr verstanden als die Summe seiner Teile. In einem holistischen System wird ein Unternehmen als Ganzes und ein Zusammenwirken aller vorhanden Menschen angesehen. Dieses Ganze setzt eine auch entsprechende Managementkultur voraus, in der Zusammenarbeit und Vertrauen zwei der Stützen der Organisation sind.

Die Schlüsselelemente eines Holistischen Managementsystems sind wohl die folgenden:


Literaturhinweise (nur Beispiele)

1.
H. W. Adams, Chemie Technik, 2004, 5, 81
2.
H. J. Herrmann, K,-D. Paul , A. Ruddat, “Wie werden MS erfolgreich?“, TÜ 51, 16-21, 2010
3.
SFK-GS-31 Leitfaden, „Arbeitshilfe zur Integration eines Sicherheitsmanagementsystems nach Anhang III der Störfall-Verordnung in bestehenden Managementsystem“, 2001/05
URL: http://www.kas-bmu.de/publikationen/sfk_pub.htm  
4.
J. Herrmann, A. Ruddat, C. Schwiederowski, Management of Safety in the Petrochemical and Oil Industry, in:  U. Hauptmanns (Ed.):  Plant and Process Safety 8,  Ullmann's Encyclopedia of Industrial Chemistry, 8th ed., Wiley-VCH, Weinheim 2012: DOI: 10.1002/14356007.q20_q07
www.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/14356007.q20_q07/abstract


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